EL POLITIKO

SIN CENSURA

¿Podría salvarse Cifuentes?

Las crisis no son siempre positivas. Quizás lo sean en términos psicológicos y de crecimiento personal, pero una crisis política se puede llevar por delante, como poco, al dirigente que la protagoniza y, si vienen mal dadas y en función de la virulencia que coja la tormenta, a alguno más. A estas alturas del escándalo por el máster de Cristina Cifuentes, que ha fulminado su carrera política en menos de un mes y lamina el prestigio de la Universidad Rey Juan Carlos, cabe preguntarse cuál sería hoy el escenario si la crisis se hubiera gestionado de otra manera. ¿Habría salvado el cargo la presidenta de la Comunidad de Madrid? ¿Podría incluso haber salido reforzada de este trance?

Los expertos en gestión de comunicación de crisis Carles Pont, profesor de la Facultad de Comunicación de la Universitat Pompeu Fabra, y Albert Concepción, consultor de comunicación, analizan qué debía haber hecho Cifuentes desde el minuto cero, cuando el 21 de marzo el periódico digital eldiario.es avanzó que había falsificado su currículum.

¿Qué debía haber hecho Cifuentes desde el minuto cero?

Decir la verdad. Es la primera medida cuando estalla una crisis. “Si no eres creíble, acabas generando nuevos episodios de crisis –avisa Carles Pont–. La gestión del caso Cifuentes no empezó bien, tenía que haber encarado el asunto con solvencia, sin precipitarse en la primera reacción, que fue apresurada, y sin tardar tanto en dar una explicación extensa. Estar callada tantos días solo contribuyó a que la pelota se hiciera más grande”. Un escándalo tiene un momento mediático álgido, pero bien gestionado se olvida, añade.

Tener previsto un protocolo de actuación. “No sé en qué mundo viven los políticos –se pregunta Albert Concepción–. Creen que su oratoria les va a salvar de cualquier situación y la realidad es que no suelen estar preparados para los conflictos, no han previsto diversos escenarios y protocolos de actuación. Quizás la crisis no se acabe presentando como habían previsto, pero al menos tendrán unas claves para actuar. Cifuentes podía haber dicho, en un primer momento: ‘Yo soy la primera sorprendida por esta información. Quizás el error se debe a que cursé este máster de manera diferente al resto de alumnos debido a mis obligaciones políticas y siguiendo las directrices que me propuso el centro universitario…’. Hay que hacer una previsión. Una vez se desata la crisis, no es que sea complicado de controlar es que es imposible”.

Dar explicaciones claras. Recurrir a la ambigüedad y a echar balones fuera es una tentación para un político cuando los medios de comunicación o los adversarios empiezan a preguntar. “Si has hecho algo incorrecto y estás en el punto de mira, la crisis te estallará antes o después. En el caso Cifuentes además puede haber una responsabilidad delictiva porque hay documentos falsificados. Ella tenía que haber dado una explicación, intentar girar el argumentario. Pero no hacerse la víctima o echar las culpas a otro, como la Universidad. Los afectados de esta crisis son los alumnos cuyo título queda manchado y el profesor que se deja la piel para sacar adelante un master y el próximo año tendrá menos alumnos, es un tema de reputación”. Cifuentes no valoró adecuadamente que un asunto como este que afecta de forma directa a la gente hace más daño que la corrupción en general. “Tenía que dar un relato verosímil y cronológico, bien explicado, que se entendiera”, dice Albert Concepción.

No confiarse. Subestimar al adversario y no calibrar las consecuencias son errores clásicos en la gestión de crisis. “Me hago cruces del exceso de confianza de algunos políticos –apunta Concepción, experto en crisis de Docor Comunicación–. Lo primero que debía haber hecho Cifuentes, o el equipo que debía ayudarla ante una crisis, es hacer una valoración real de la situación y tener presente que, en el entorno actual de información, si no se detiene la polémica en los primeros compases, crecerá de forma inevitable”.

Controlar la estrategia. Cifuentes y su equipo actuaron como si el diario que destapó el escándalo solo tuviera material para un día. Pero el goteo de informaciones ha sido constante y se han sumado otros medios, mientras la presidenta de Madrid cambiaba su versión de los hechos, ante las nuevas evidencias que se publicaban. “Por soberbia o por ingenuidad, pero no calcularon bien los daños. En estos casos hay que tener una estrategia global; a ella le ha pasado factura la improvisación. Probablemente le ha faltado un asesoramiento concreto en gestión de crisis,” subraya Pont.

Preparar las comparecencias. Ante una crisis, hay que llevar la iniciativa de comunicación, pero no mostrarse agresivo, como ha hecho Cifuentes, apunta Carles Pont. “Si eres culpable, no des nunca la culpa al otro porque si no se visualiza que estás a la defensiva. Lo que puedes hacer es argumentar que el otro tiene tanta responsabilidad como tú”, añade. “Cifuentes había preparado su comparecencia, pero lo que decía no tenía ninguna base”, subraya Albert Concepción.

Tener un único portavoz. Otro error de comunicación ha sido que no se controló desde el primer momento quién iba a dar explicaciones, apuntan ambos expertos. “Si designas a un portavoz único, evitas que se le pregunte a otros portavoces del partido o del gobierno –apunta Carles Pont–, que al final acabarán dando explicaciones rutinarias y evasivas, que no aportan nada bueno. Si tienes un portavoz identificado, todos desvían la versión oficial hacia él. Centralizas el relato y lo tienes controlado y evitas que haya contradicciones”. En el caso Cifuentes, este investigador en gestión de comunicación de crisis valora que debía ser la propia presidenta la que pusiera voz al relato. Albert Concepción también subraya que tiene que haber un único portavoz y que podía haber sido en primer lugar una persona cercana a Cifuentes y luego ella misma. “Al final estaba claro que ella tendría que dar la cara, pero un portavoz hubiera parado probablemente un poco el golpe”, añade.

Ahora es imposible saberlo.

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